آقای مدیر – ۳
به گزارش تاسیسات نیوز، سومین قسمت از مصاحبه با مهندس علیمردان علایی، مدیرعامل محترم شوفاژکار را می خوانید:
ذکر این خاطره خالی از لطف نیست. ما می‌خواستیم در صنایع دفاع یک قطعه خارجی را تولید کنیم که آن‌ها این قطعه را در اختیار ما نمی‌گذاشتند. این قطعه برای سیستم پرکن مهمات بود. جنس آن از فولاد بود. باید از داخل آن‌یک مسیری ایجاد می‌شد و این سوراخ از طریق ریخته‌گری ایجاد می‌شد.
در ضمن تولید این قطعه به‌هیچ‌عنوان کار راحتی نبود. در ایران خیلی جستجو کردیم ولی نتوانستیم قطعه را پیدا کنیم. لذا یک روز جمعه در منزل نشستم و در مورد این طرح خیلی فکر کردم. در نهایت موفق شدم طرح اولیه را رسم کنم. در ابتدا باید شکل لوله را درست می‌کردیم و آب را از میان آن عبور می‌دادیم و دور آن را با ذوب پوشش دهیم.
در ابتدا همکاران گفتند آقای علائی این کار را به‌هیچ‌وجه انجام نده. از میان ذوب می‌خواهی آب را عبور بدهی و این خود باعث انفجار می‌شود. خلاصه اینکه به تیمسار مراجعه کردم و گفتم که طرحی دارم ولی برای اجرای آن ریسک بالایی را باید قبول کنیم. ایشان نیز در ابتدا مخالفت کردند و گفتند که علائی، این کار، همکاران و خودت را به کشتن می‌دهد. به نتیجه این طرح چقدر اعتماد داری؟ من در جواب گفتم که بالای ۸۰ درصد امیدوارم که طرح جواب بدهد.
منتهی یک مشکل در این میان وجود دارد. من لوله مانسمان فشارقوی می‌خواهم که وقتی ذوب دور آن را پوشش داده لوله به‌سرعت سوراخ نشود. چون درجه ذوب به ۱۶۰۰ درجه می‌رسد. البته آب بخشی از آن را خنک می‌کند ولی لوله باید مانسمان بدون درز باشد تا توانایی این فعل‌وانفعال را داشته باشد.
ایشان با تعجب دوباره سؤال کردند که واقعاً تا ۸۰ درصد مطمئنی؟ جواب من مثبت بود و ایشان دستور دادند که لوله مانسمان را برای ما تهیه کنند. قالب را آماده کردیم. آن مسیر را جهت ورود و خروج آب تعبیه کردیم و آب به‌طور مرتب از میان لوله جریان داشت. سپس شروع کردیم به ریختن ذوب.
در ابتدا همکاران را از سوله به‌جای امن انتقال دادیم. اپراتور را به همراه جرثقیل آوردیم، پاتیل ۲ تن ذوب را نیز به محل انتقال دادیم و کار را در ابعاد واقعی شروع کردیم. همان‌طور که گفتم همه کارمندان را از محیط دور کردیم. فقط من ماندم و راننده جرثقیل و سرپرست کوره. به راننده نیز گفتیم که اگر اتفاقی افتاد سریع خود را از محل دور کند.
ما نیز رفتیم و یک محیط امن برای خودمان آماده کردیم. از پشت پاتیل ذوب را تنظیم کردیم و به سرپرست کوره گفتم درب پاتیل را باز کند تا ریختن ذوب آغاز شود. حالا استرس و التهاب به نهایت حد ممکن رسیده بود. سیستم آتش‌نشانی و آمبولانس را نیز خبر کردیم. آن‌ها نیز کاملاً آماده بودند تا در صورت رخ دادن هر اتفاقی آماده عکس‌العمل باشند.
به‌هرحال زمان جنگ بود و همه در تدارک پشت جبهه بودند. موضوع تلف شدن و در خطر بودن سلامت مطرح نبود. موضوع اصلی پرکن مهمات بود و این کار به هر نحوی باید انجام می‌شد. کار را با توسل به خدا و ائمه اطهار شروع کردیم. بعد از گذشت چند دقیقه از شروع کار، ریختن ذوب کامل شد و از آن‌طرف آب با فشار بالا جریان داشت و از سر دیگر لوله حدود ۵۰ متر پرتاب می‌شد. دمای بالای ۱۶۰۰ درجه و جریان متناوب آب لحظات دلهره‌آوری را پدید آورده بود. به‌هرحال قالب پر شد و حدود ۱۸۰۰ تن ذوب در این میان مصرف شد.
سپس جرثقیل را از محل دور کردیم و حدود ۵ دقیقه نیز صبر کردیم ولی اتفاق خاصی روی نداد. من از سنگر امنی که ساخته بودم خارج شدم و قالب را امتحان کردم. خوشبختانه قالب سفت شده بود. به دوستان و همکاران گفتم شما هم بیایید چراکه کار به اتمام رسیده بود. این لحظات هیچ گاه از ذهن من پاک نخواهد شد. با تیمسار تماس گرفتم و گفتم که کار به اتمام رسید. ایشان نیز به محل تشریف آوردند و گفتند که قالب چه زمانی آماده خواهد شد.
چون قالب باید کاملاً سرد می‌شد تا فردا طول می‌کشید و من نیز قول فردا را به ایشان دادم. فردا حدود ۳ بعدازظهر ما شروع به تخلیه قالب کردیم. حالا اکثر فرماندهان مهمات‌سازی آمده بودند و کار را از نزدیک نظاره می‌کردند. قطعه را بیرون آوردیم و سپس تمیز کردیم. ظاهر قطعه سالم بود و حالا باید ماشین کاری را آغاز می‌کردیم. بر روی قطعه چهار سوراخ زدیم تا مسیر پرکن مهمات آماده شود و این قطعه سالم تحویل مهمات سازی شد.
پس از اتمام کار، تیمسار رحیمی مرا احضار کردند و گفتند روزی که شما را به استخدام مهمات سازی درآوردم این روز را می‌دیدم. من در چهره شما خواندم که شما روزی به درد من و این صنعت خواهی خورد. بعد از گذشت ۵ سال ایشان این مطلب را به من یادآوری کردند و این خاطره هیچ‌گاه از ذهن من پاک نخواهد شد. این چیزی که من گفتم قصه نبود بلکه واقعیت زندگی ماست که در آن مقطع ما چگونه در صنعت‌کار می‌کردیم ولی متأسفانه امروزه دیگر از این روحیه خبری نیست.
آیا آموزش‌های غیر کلاسیک و مقطعی هم برای کارکنان دارید؟ شما در طی این سال‌ها همواره به‌عنوان مدیر در شرکت‌های مختلف مشغول به کار بوده‌اید. شما برای آپدیت کردن و به‌روز کردن اطلاعات خود در حیطه‌ی مدیریت چه‌کارهایی انجام می‌دهید؟
یکی از نقدهایی که به من وارد است این است که شما همیشه برای ساختن دیگران تلاش می‌کنی و برای ساختن خودت کاری انجام نمی‌دهی. حدود ۴ سال پیش بود که آقای محمد زاده مدیرعامل وقت شوفاژکار از من خواستند که از سازمان مدیریت صنعتی فوق‌لیسانسم را بگیرم. در امتحانات شرکت کردم و قبول شدم ولی ادامه ندادم.
من در طی این مدت نزد اساتید بزرگی درس مدیریت را فراگرفتم. از مرحوم دکتر طوسی که به‌نوعی پدر علم مدیریت در ایران هستند خیلی درس گرفتم. من همواره در محیطی که بودم افرادی را به‌عنوان مشاور مدیریت در کنار خودم داشتم. زمانی که در سمنان بودم از دکتر توفیقی استفاده می‌کردم.
هنگامی‌که به شوفاژکار آمدم در شروع کار از دکتر پرتوی، دکتر طوسی، دکتر علی پور استفاده کردم و این اواخر نیز از دکتر ابوالعلایی بهره می‌بردم. این اسامی که ذکر کردم از بزرگان علم مدیریت در ایران هستند و من در کارخانه، کنارشان می‌ایستم و آموزش می‌بینم و دیگران هم آموزش می‌بینند. راستش را بخواهید من خیلی به خواندن کتاب علاقه دارم. از فرصت‌هایی که به دست می‌آورم برای خواندن کتاب بهره می‌برم.
سعی کردم همواره با ایجاد ارتباط با مراکز آموزشی، خودم را به‌روز نگهدارم؛ اما این را هم باید بگویم که من آموزش کلاسیک ندیده‌ام. شاید درمجموع در پنج یا شش دوره آموزشی شرکت کرده‌ام. در دوره‌های آموزشی استاندارد ایزو ۹۰۰۰ و ohsas شرکت کرده‌ام.چون در بحث امورمالی آگاهی کامل نداشتم دوره آموزشی مدیریت مالی برای مدیران غیرمالی را گذراندم. دوره مدیریت استراتژیک را بصورت غیرحضوری نزد اساتید بنام این حوزه گذراندم.
فکر می‌کنم این نقد بر من وارد است که چرا آموزش کلاسیک ندیده‌ام ولی در مقابل، حدود چند سال است که مجله تدبیر و مجله انجمن مدیران صنعتی را به‌صورت مداوم مطالعه می‌کنم. سعی می‌کنم با این مجلات نیازهای خودم را تأمین کنم؛ اما علاقه من، آموزش دادن به دیگران است. من فکر می‌کنم حدود ۱۰ نفر از مدیران و یا کارشناسان شرکت شوفاژکار را مجاب کردم که کارشناسی ارشد بگیرند.
در ضمن بخش عمده‌ای از هزینه آن را نیز تأمین کردم و کمک کردم تا این مهم انجام شود. اصولاً من اعتقاد دارم که ارتقاء افراد امروزه درگرو دانش کلاسیک است. لذا افراد را الزام می‌کنم که برای پیشبرد اهداف تحصیلی خود تلاش کنند؛ یعنی اگر فوق‌دیپلم دارند برای گرفتن لیسانس و اگر لیسانس دارند برای گرفتن فوق‌لیسانس مجدانه کوشش کنند. الآن حدود ده نفر از کارکنان شوفاژکار هستند که با راهنمایی های من امروز فوق لیسانس خود را گرفته اند. البته بخشی از این افراد امروز دیگر در شوفاژکار نیستند ولی این برای من مهم نیست. مهم این بود که با تشویق‌های من امروز این افراد کارشناسی ارشد گرفته‌اند.
آیا برایتان مهم نیست که این افراد بعد از گرفتن مدرک در رتبه‌های بالاتر دیگر درشوفاژکار نمانند و شما را ترک کنند؟
نه واقعاً برایم مهم نیست. من وقتی به کارخانه فروسیلیس سمنان رفتم، با ۱۵ نفر برای آموزش رفتیم. وقتی کارخانه راه‌اندازی شد، بعد از ۳ سال همه افراد رفتند. و فقط من و یک دوست دیگر مانده بودیم. یک روز که به خدمت آقای حاجی‌بابا رفته بودم، چند تن از کارمندان فروسیلیس نیز برای استعفا آمده بودند. من گله کردم و گفتم آقای حاجی‌بابا این‌ها بعدازاین همه کار و زحمت که برایشان کشیده‌ایم، خیلی راحت دارند از ما جدا می‌شوند.
ایشان گفتند این‌ها کجا می‌روند؟ آیا به خارج می‌روند و یا می‌خواهند کارشان را همین‌جا و در یک شرکت دیگر ادامه دهند؟ در جواب گفتم به خارج نمی‌روند و همین‌جا می‌خواهند کار کنند و ایشان باروح بزرگی که داشتند گفتند: آقای علائی، ایرادی ندارد. درهرصورت برای ایران کار می‌کنند.
حالا مدتی در کارخانه ما بودند والان به کارخانه دیگری می‌روند. نگران هزینه‌ای که کردی نباش به‌هرحال جای دوری نمی‌رود. وقتی به سمنان برگشتم به مدیر اداری کارخانه گفتم اجازه بدهید بروند و با استعفا ایشان موافقت کنید. زمانی که من مدیر کارخانه شوفاژ کار شدم یک مدیر داشتم به نام آقای مهندس افضلیان ایشان یک روز، پیش من آمد گفت که می‌خواهد کارشناسی ارشد بگیرد. من نیز به او گفتم این کار را انجام بده و حمایت مرا هم خواهی داشت. ایشان خوشبختانه توانست کارشناسی ارشد را بگیرد.
من هم در جلسات هفتگی که به کارکنان داشتم با دادن یک سکه از ایشان تقدیر کردم. بعد از ایشان آقای مهندس پلنگ آسا بود که با تشویق‌های من موفق شد کارشناس ارشد بگیرد. بعد ازایشان آقای مهندس زکیخانی که در حال حاضر مدیر کارخانه هستند موفق به دریافت این رتبه شدند. یک مدیر دیگر که موفق شد آقای مهندس نجاری بودند. ایشان به من گفتند که هزینه‌های این کار برای من سنگین است.
من نیز پیشنهاد دادم که یک‌ترم را من تقبل می‌کنم و یک‌ترم را شما هزینه کنید و این تا پایان تحصیل شما ادامه داشته باشد. البته این توافق اولیه بود و عملاً تا پایان تحصیل هزینه‌ها را ما پرداخت کردیم. این مسئله در شوفاژ کار یک امر بدیهی است که نیروها بعد از چند سال باید آپگریت شوند و اطلاعات خود را به‌روز کنند. اگر فوق‌دیپلم دارند باید برای لیسانس تلاش کنند و اگر لیسانس دارند باید برای گرفتن فوق‌لیسانس کوشش نمایند. امروز ما آماری داریم که نشان می‌دهد.۱۸ نفر پرسنلی که فوق‌دیپلم هستند خوشبختانه امروز مدرک لیسانس دارند. ۸ نفر هم داریم که لیسانس داشتند و امروز فوق‌لیسانس دارند.
ما دو نوع آموزش در کارخانه‌داریم که به‌طور مرتب برگزار می‌شوند و علاوه بر اینکه از آموزش‌های تأسیسات در بیرون از کارخانه استفاده می‌کنیم. ما دوره‌هایی را نیز در کارخانه برگزار می‌کنیم. به‌عنوان‌مثال آموزش‌هایی که به‌صورت عمومی برای ۶ یا ۷ نفر در نظر می‌گیریم در خود کارخانه امکاناتی داریم که می‌توانیم با تکیه‌بر آن‌ها دوره‌ها را برگزار کنیم. اگر بخواهم مثالی در این مورد بیان کنم دوره‌های ایزو به‌صورت مرتب در کارخانه برگزار می‌شود. آموزش‌های مدیریت نیز همواره به این شکل بوده است.
آقای دکتر ابوالعلایی، آقای دکتر علی پور، آقای دکتر طوسی سمینار ها و دوره‌های مختلف نظیر دوره‌های سرپرستی، آموزش مدیریت ۱ و ۲ مدیریت پیشرفته، مدیریت زمان، مدیریت استرس را آموزش می‌دهند. ما حدود ۴۰ کارشناس داریم که دوره‌ها برای تمامی این افراد برگزار می‌شود.
ولی اگر بخواهیم برای اشخاص دوره‌های خاص نظیر طراحی در سیستم بخار و یا طراحی نرم‌افزارهای خاص را آموزش دهیم، این دوره‌ها در مؤسسات آموزشی بیرون از کارخانه برگزار می‌شوند. در حال حاضر یک دوره تخصصی برای ۵ نفر از کارشناسان دریکی از مؤسسات برگزار می‌شود که هزینه‌ای بالغ برسه میلیون تومان دارد و کارخانه هیچ محدودیتی در این نوع پرداخت‌ها ندارد و باروی باز از این نوع آموزش‌ها استقبال می‌کنیم. شوفاژ کار اعتقاد راسخ به آموزش دارد و از این مسئله کاملاً استقبال می‌کند.
برای اینکه کارمندان خود را در مجموعه حفظ کنید چه تعهداتی دارید؟
باید به استحضار جناب‌عالی برسانم که شوفاژ کار این عقیده ا دارد که باید از تمامی امکانات موجود بهره ببرد تا کارمندان در رفاه باشند. به‌عنوان‌مثال بستر رشد ترقی کارمندان را فراهم می‌کنیم. با توسل به سیستم ارزشیابی که در کارخانه موجود است، تشویق کارمندان میسر می‌شود.
رشد سازمانی کارمندان راداریم. افرادی که امروز در کارخانه مدیر هستند، چند سال قبل از سرپرست قسمت‌ها یا سرپرستی شیفت‌ها شروع کرده‌اند و با طی کردن پله‌های ترقی امروز پست مدیریت را در اختیاردارند. افراد مشاهده می‌کنند که کارخانه قدردان تلاش آن‌ها است؛ و متناسب با تلاش آن‌ها به این عزیزان بها می‌دهد و مسئولیت‌های سازمانی را در اختیارشان می‌گذارد، کمتر نمایشگاهی درزمینه تأسیسات برگزار می‌شود که شوفاژ کار در آن‌ها شرکت نکند. به‌عنوان‌مثال ما همیشه و به‌طور مرتب در نمایشگاه میلان شرکت می‌کنیم و کارشناس‌های خود را به آنجا اعزام می‌کنیم و خود این مسئله برای کارشناس‌هایمان ایجاد انگیزه می‌کند.
شما درزمینه صادرات فعال هستید. خدمات پس از فروش را چگونه انجام می‌دهید؟
ما در این کشورها نماینده فروش داریم. به‌عنوان‌مثال شرکت DOMUSA که سابقه ۳۵ سال فعالیت را دارد، وظیفه دارد که خدمات پس از فروش را نیز انجام دهد. در کشور رومانی خدمات پس از فروش محصولات ما به عهده فروشنده محصولات ما در رومانی است. شرکتی که در شهر زاراگوزا محصولات ما را به فروش می‌رساند وظیفه خدمات پس از فروش را نیز عهده‌دار است. ما شریک‌های خود را در خارج از کشور از بین تولیدکننده‌ها انتخاب می‌کنیم. در حال حاضر دو شرکت تولیدی از ایتالیا و ترکیه ما در حال بستن قرارداد هستند.
ما محصولات خود را به یک فروشگاه نمی‌دهیم که فقط فروشنده باشد بلکه این شریک را طوری انتخاب می‌کنیم. در حال حاضر دو شرکت تولیدی از ایتالیا و ترکیه با ا درحال بستن قرارداد هستند ما محصولات خود را به یک فروشگاه نمی‌دهیم که فقط فروشنده باشد بلکه این شریک را طوری انتخاب می‌کنیم که خدمات پس از فروش محصولات ما را نیز انجام دهد.
به‌عنوان‌مثال شرکت‌های طرف قرارداد ما در ازبکستان، آذربایجان یا ارمنستان همگی شرکت‌های تولیدکننده محصولات تأسیسات هستند. ما خواستیم که با یک استراتژی مؤثر دارد بازار صادرات شویم، لذا تداوم در بازار را اصل قراردادیم نه اینکه فقط یک فروشنده باشیم. ما از سال ۱۳۸۳ با زیر یک درصد، صادرات را به اسپانیا شروع کردیم. ولی خوشبختانه امسال به رقم ۳۹/۲ درصد رسیده‌ایم.
در سال ۱۳۹۳ این رقم ۱۶% بود که با تلاش همکاران این عدد در سال ۱۳۹۴ به ۳۹/۲% رسیده است. من در همین سال به تک‌تک شرکت‌های طرف قراردادمان در خارج از کشور مراجعه کردم و با آن‌ها در مورد مشکلات موجود به بحث و تبادل نشستم و سعی کردیم که این را به حداقل برسانیم. باید این نکته را به استحضار برسانم که ما با توجه به استراتژی مؤثری که داشتیم در بحث صادرات، اگر این صادرات در سال ۱۳۹۴ شکل نمی‌گرفت کارخانه با مشکلات جدی روبرو می‌شد.
ما اگر این صادرات را نداشتیم کارخانه پس از مردادماه دیگر فعالیت چندانی نخواهد داشت هیئت‌مدیره خیلی به من فشار می‌آورد که چرا انقدر به دنبال بحث صادرات هستی چون در صادرات سود آن‌چنانی وجود ندارد. ولی امروز خوشبختانه می‌بینیم که حیات و پویندگی کارخانه درگرو صادرات بوده است.
مجموعه شوفاژکار در این سال‌ها چه اشتباهاتی داشته است؟
شوفاژکار با حضور ۴۵ ساله مداوم در صنعت تأسیسات، در یک مقطع پشت موفقیت‌های گذشته‌اش سنگر گرفت و یا بهتر بگویم در باد موفقیت‌های گذشته‌اش خوابید. وقتی در سال ۱۳۸۵ تغییر و تحولات شروع شد و همه تقریباً به سمت پکیج و استفاده از آن رفتند، شوفاژکار این مسیر را اشتباه می‌دانست و وارد آن نشد. شوفاژکار این عقیده را داشت که مردم مجدداً به سمت استفاده از رادیاتور شوفاژ بازخواهند گشت.
اولین اشتباه از همین‌جا شروع شد و شوفاژکار باید به سمت تولید پکیج قدم برمی‌داشت. آن زمان نیاز بازار این بود و اگر شوفاژکار وارد عرصه می‌شد با توجه به عقیده‌ای که داشت به بهترین شکل کار را در دست می‌گرفت. شوفاژکار با توجه به سابقه و دانش که داشت می‌توانست در این زمینه خوب عمل کند.
این مسئله از اشتباه‌های استراتژیک شوفاژکار بود. فرهنگ را باید ایجاد کرد و برای ایجاد تغییرات، تغییر را باید از خود شروع کنی که متأسفانه شوفاژکار این مسئله را رعایت نکرد و این کار را انجام نداد. شوفاژکار تمام تمرکز خود را روی دستگاه‌های حرارت مرکزی گذاشت و این اشتباه، اشتباه بزرگی بود.
البته سیستم حرارت مرکزی یک سیستم خوب با امنیت بالاست ولی به‌هرحال به مباحث اقتصادی نیز باید نظر داشت. وقتی کسی دو واحد آپارتمان دارد باید از پکیج استفاده کند چون برایش مقرون‌به‌صرفه است. شوفاژکار این را ندید و فضا را برای استفاده دیگران باز گذاشت. البته در این راه سوءاستفاده‌هایی نیز صورت گرفت. به‌عنوان‌مثال آمدند برای مجتمع‌های بیست واحدی از پکیج دیواری استفاده کردند و مشکلاتی را در جامعه باعث شدند.
پکیج‌های نسل چندم را آمدند وارد خانه‌های مردم کردند و بدون توجه به مباحث قانون نظام‌مهندسی کارها را پیش بردند. البته شوفاژکار این عقیده را دانست که مسئولیت اجتماعی‌اش ساخت مدرسه است و تغییر فرهنگ و نگرش مردم را جزء این مسئولیت‌های اجتماعی نمی‌دانست. اشتباه از همین‌جا ناشی می‌شد که علاوه بر ساخت مدرسه، تغییر فرهنگ جامعه نیز از مسئولیت‌های اجتماعی است و شوفاژکار به این مسئله اعتقادی نداشت.
ادامه دارد…
انتهای خبر