سال 93؛ آغاز فصلي متفاوت در صنعت فولاد ايران
به گزارش تاسیسات نیوز ، روزهاي آغاز سال نو فرصت خوبي براي تعريف اهداف و مرور عملكرد سال گذشته است. اكثر سازمان‌ها در اين ايام اهداف سال پيش رو را تعريف مي‌كنند. استراتژي‌هاي سازمان خود را بازنگري و جهت‌گيري‌هاي مناسب را براي سال جديد تعيين مي‌نمايند.صنعت و بازار فولاد سال 92 را با ادامه نوسانات صعودي سال 91 شروع كرد تا به ماه پرهيجان و پرتلاطم خرداد رسيد. همانطور كه انتظار مي‌رفت با مشخص شدن نتيجه انتخابات روند افزايش قيمت‌ها مهار و آرامشي نسبي در بازارها حاكم شد. اما با فروكش كردن هيجانات در ماه‌هاي بعد معلوم شد آنچه به عنوان آرامش تلقي مي‌شد در واقع ركودي عميق است كه گريبان صنعت فولاد را گرفته، ركودي كه به گفته فعالان اين صنعت در 30سال گذشته بي سابقه بوده است. توقف پروژه‌هاي عمراني و ركود بخش ساختمان و ساير صنايع، حجم تقاضاي فولاد را به شدت كاهش داده و قيمت‌ها روز‌به‌روز پايين آمد. نمودار شماره 1روند تغییرات قيمت ميلگرد در سال 92 را نشان مي‌دهد. تداوم اين وضعيت در كنار افزايش هزينه‌هاي توليد براي بسياري از فولادسازان بخش خصوصي قابل تحمل نبود و در برخي ماه‌ها باعث تحمل ضرر سنگين از سوي آنها به‌خصوص نوردكاران شد. در همين حال بسياري از توليد كنندگان توليد خود را كاهش داده يا متوقف كردند.در ماه پاياني سال 92 اگرچه به علت سنت هر ساله خريدهاي آخر سال و نگراني از افزايش قيمت‌ها در سال آينده بهاي محصولات فولادي صعودی شد و فولادسازان سال را با تحركي موقت در اين صنعت به پايان بردند، اما هنوز اين طيف به سال جدید با ديده ترديد و ابهام مي‌نگرند. اينكه صنعت فولاد در سال 93 با چه وضعيتي مواجه خواهد بود سوالي است كه همه فعالان بازار و صنعت فولاد به دنبال پاسخ آن هستند و سوال ديگر اينكه آيا اصولا داشتن برنامه‌اي بلندمدت در چنين شرايط اقتصادي ممكن است؟ كدام استراتژي بهترين گزينه براي شرايط سال آينده است؟ افزايش توليد، تنوع محصول، صادرات يا كاهش حجم فعاليت؟ براي پاسخ به سوالات فوق لازم است ابتدا نگاهي به روند رشد صنعت فولاد ايران در چهار دوره گذشته داشته باشيم:
چهار دوره متفاوت در صنعت فولاد ايران
دوره اول: فولاد در انحصار دولت – تا 20 سال پيش، صنعت فولاد به عنوان يك صنعت استراتژيك و ملي هنوز منحصر به سه يا چهار كارخانه دولتي بود كه مجموع توليد 5/4 ميليون تني آنها كفاف نيمي از تقاضاي كشور را هم نمي‌داد. رقابتي در كار نبود و آنچه توليد مي‌شد با نرخ مصوب دولتي بين متقاضيان واجد شرايطي كه چندين ماه در نوبت بودند «توزيع» مي‌شد و البته حواله‌هاي صادره نيز عمدتا سر از بازار آزاد در مي‌آورد. در چنين فضايي فولادسازان دولتي تنها بازيگران صنعت فولاد و حاكم مطلق اين بازار بودند و نيازي به تدوين استراتژي‌هاي رقابت يا بقاء در بازار احساس نمي‌شد. دوره دوم: ورود بازيگران جديد- از اواخر دهه هفتاد و اوايل دهه هشتاد به تدريج ورود بخش شبه دولتي و بعضا خصوصي به عرصه توليد فولاد آغاز شد. كارخانه‌هاي جديد فولادسازي در مقياس‌هاي متوسط و عمدتا شامل نورد و توليد محصولات نهايي يكي پس از ديگري راه اندازي و وارد بازار شدند، اما باز هم به علت بالاتر بودن تقاضا از عرضه، عملا پديده‌اي به نام رقابت در بازار مشاهده نمي‌شد. تقاضاي بازار كماكان در حال افزايش بود (نمودار شماره 2) و محصولات بلافاصله به فروش مي‌رفت. البته مديران اين صنايع نيز كه اكثرا در مكتب همان كارخانه‌هاي بزرگ دولتي پرورش يافته بودند اين توفيق‌ها را مرهون تدبير و درايت خود مي‌دانستند. دوره سوم: موج احداث و توسعه طرح‌هاي فولادي- اما از اواخر دهه هشتاد شمسي بود كه ورود بخش خصوصي به صنعت فولاد آهنگ تندتري به خود گرفت و موج فولادسازان كوچك و متوسط در اين صنعت پديدار شدند. عمده فعاليت اينها حول محور نورد و همچنين واحدهاي ذوب كوچك بود كه زودبازده بوده و سرمايه‌گذاري و امكانات زير بنايي سنگيني طلب نمي‌كرد. دولت نيز كه تا چند سال قبل اجازه ورود به هيچ سرمايه‌گذار بخش خصوصي در صنعت فولاد را نمي‌داد به يكباره از آن طرف بام افتاد و اكنون كه واحدهاي فولادي را ابزار خوبي براي توسعه مناطق محروم و اشتغال زايي يافته بود، دست رد به سينه هيچ متقاضي احداث كارخانه فولاد نمي‌زد. در نتيجه در 2 دولت نهم و دهم بدون داشتن يك استراتژي جامع و رعايت توازن در زنجيره فولاد، بيش از 200 ميليون تن طرح فولادي در سامانه وزارت صنايع ثبت شد كه بسياري از اين طرح‌ها بدون مطالعات اقتصادي و كارشناسي‌هاي لازم وارد مرحله احداث شدند. در ادامه و با افزايش قيمت ارز و داغ‌تر شدن بازار شمش و مقاطع در سال 90 و 91 تقريبا تمام واحدهاي فولادي فعال يك استراتژي را مناسب تشخيص دادند: توسعه و افزايش توليد. لذا همگي شروع به اجراي طرح‌هاي توسعه و افزايش توليد با الگوهاي كم و بيش مشابه كردند. نگارنده در چهارسال گذشته تقريبا تمام فولادسازان بزرگ و بسياري از فولادسازان بخش خصوصي را از ديدگاه سيستم‌هاي مديريتي مميزي كرده‌ام و حتي يك مورد نديدم كه طرح توسعه‌اي در حال احداث نداشته باشد. در اين ميان حتي بسياري از واحدهاي ريخته‌گري نيز تغيير ماهيت داده و با شتاب به جرگه فولادسازان پيوستند. افزايش توليد در صدر همه اهداف بود و كيفيت به‌خصوص در واحدهاي كوچك كمتر مورد توجه بود. تا اينكه در تابستان 92 با دگرگون شدن وضعيت بازار، فولادسازان سنتي و كوچك دسته اخير از چرخه توليد خارج شدند. بسياري از طرح‌هاي توسعه نيز هم‌اكنون كند يا متوقف شده است.دوره چهارم: ركود و رقابت- اكنون صنعت فولاد كشور وارد مرحله تازه‌اي شده كه نظير آن را قبلا تجربه نكرده است. امروز تعداد بازيگران اين صنعت بسيار پرتعداد است. بيش از 120 واحد فولادسازي كوچك و بزرگ فعال در سراسر كشور وجود دارند كه تقريبا همه آنها در كنار توليد روزمره خود طرح نيمه‌كاره‌اي نيز براي توسعه و افزايش ظرفيت در دست احداث دارند. به غير از اين نزديك به 40 طرح فولادي جديد در بخش گندله‌سازي، آهن اسفنجي، ذوب و نورد در دست ساخت است كه ظرفيت اسمي از صد هزار تن تا 5/2 ميليون تن دارند. هيجانات سياسي و اقتصادي اكنون فروكش كرده اما در عين حال خبري از افزايش تقاضا نيست. مجموع ظرفيت توليد فولاد خام براي اولين بار از ميزان تقاضا فزوني گرفته و اين باور را در فعالان اين صنعت به‌وجود آورده كه تغييراتي بنيادي در اين كسب و كار در حال وقوع است.اكنون فولادسازان هزينه‌ها را با دقت بيشتري كنترل كرده و در جست‌وجوي يافتن راه‌هاي كاهش هزينه‌ها هستند. روند بسياري از طرح‌هاي توسعه بخش خصوصي كند شده است. طرح‌هاي بزرگ‌تر كه متعلق به هلدينگ‌ها و شركت‌هاي سرمايه‌گذاري است هرچند چاره‌اي به‌جز اتمام ندارد ولي آنها هم با احتياط بيشتري هزينه مي‌كنند.صنايع بخش خصوصي: چشم اميد به حمايت دولت يا حركت به‌سوي بهبود بسياري از فولادسازان بخش خصوصي كه در چند سال اخير با احداث واحدهاي كوچك وارد اين صنعت شده و اكنون به مشكل برخورده اند، كماكان چشم اميد به دست دولت دارند و در محافل گوناگون فهرستي از انتظارات خود را براي ساماندهي اين وضعيت مطرح كرده و تسهيلات ارزان قيمت براي تكميل طرح‌ها و سرمايه در گردش، گشايش اعتبار، رسيدگي به بازار قراضه، توسعه زيرساخت‌هاي مورد نياز، دستكاري عوارض معدن و… را از دولت طلب مي‌كنند.اما نگاهي به بودجه انقباضي سال 93 خود گوياي همه چيز است. دولت در سال پيش رو نه تنها بودجه‌اي براي شروع پروژه‌هاي جديد يا حمايت از توليد ندارد، بلكه چاره‌اي جز آزاد‌سازي تدريجي قيمت انرژي و افزايش ماليات‌ها ندارد. نقش دولت در بهترين حالت محدود به برخي سياست گذاري‌های حمايتي از فولادسازان بزرگ زيرمجموعه ايميدرو خواهد بود. به نظر مي‌رسد شرايط بازار در سال 93 به گونه‌اي پيش خواهد رفت كه ساير واحدهاي توليد فولاد كه نتوانند در عرصه رقابت دوام بياورند ناگزير به ترك صحنه كسب و كار خواهند بود. بنا براين وقت آن رسيده كه واحدهاي فولادي به‌خصوص در بخش ذوب و نورد، تا دير نشده خود به فكر راهبردهايي براي بقاء و رقابت در بازار پيش رو باشند. رقابتي كه در طي زمان باعث افزايش بهره‌وري و خلق ارزش براي مشتري از طريق بهبود كيفيت و كاهش هزينه‌ها شوند.
راه‌حل شرايط ركود: بازنگري در راهبردهاي كسب و كار
1- اولين گام هر يك از واحدهاي فولادي بررسي كاملي از نقاط قوت و ضعف سازمان خواهد بود. در اين راستا موارد زير بايد مورد بررسي قرار گرفته و شواهدي مبني بر قوت يا ضعف سازمان در هر زمينه احراز شود. زمينه‌هايي مثل سرمايه و منابع مالي، منابع انساني و مديريتي، تكنولوژي و دانش فني، كيفيت، تكميل بودن زنجيره تامين، قيمت تمام شده، كانال‌هاي فروش، ظرفيت‌هاي مازاد، شهرت و اعتبار در بازار و ساير ويژگي‌هاي متمايزكننده.
2- در مرحله بعد عوامل محيطي زير و فرصت‌ها و تهديد‌هاي وارد بركسب و كار فعلي بايد به دقت بررسي شود. توجه داشته باشيد كه تك تك عوامل زير مي‌تواند بر سرنوشت يك واحد فولادي تاثير گذار باشد:
مقدار و تركيب تقاضاي آتي فولاد، بودجه عمراني دولت، صنعت ساختمان و خودرو، قيمت حامل‌هاي انرژي، دستمزد، ماليات بر ارزش افزوده، عوارض و بهره مالكانه معادن، تازه واردان و رقباي بالقوه صنعت فولاد، طرح‌هاي جديد فولادي، وضعيت مواد اوليه قراضه و شمش، وضعيت تسهيلات و سود بانكي، چشم‌انداز صادرات، مسائل زيست محيطي به‌خصوص منابع آب و تكنولوژي‌هاي جديد فولاد.
3- در مرحله سوم با توجه به بررسي‌هاي فوق، راهبردهاي مناسب با شرايط سازمان اتخاذ مي‌شود.
نمونه‌هايي از راهبردهاي كسب و كار در شرايط ركود
توسعه و بهبود محصولات: يكي از راهبردهاي مناسب براي ايجاد تمايز در بازار امروز فولاد كشور، بهبود كيفيت محصولات است. در حالي كه تقريبا براي تمام محصولات و مقاطع فولادي ساختماني، استاندارد ملي اجباري تدوين شده است، هنوز هم بسياري از توليد كنندگان فولاد محصولات غير استاندارد روانه بازار مي‌كنند. اين دسته از توليدكنندگان در سال پيش رو مطمئنا با مشكل فروش محصولات خود مواجه مي‌شوند. برنامه افزايش كيفيت محصول و اخذ استانداردهاي ملي براي محصولات فولادي و همچنين استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت مي‌تواند هدف خوبي براي ايجاد مزيت رقابتي در سال پيش رو باشد.
مشاركت: گزينه‌اي مناسب براي زماني است كه توليد كننده‌ها با ركود بازار يا عدم توازن در سودآوري مواجه شده‌اند. يك مثال اين استراتژي تشكيل يك شركت تعاوني توسط چند واحد كوچك فولادسازي براي خريد مواد اوليه، فرآوري قراضه، واردات و تامين مواد اوليه و قطعات مشترك مورد نياز يا حتي احداث پلنت آهن اسفنجي است كه باعث كاهش هزينه‌ها و افزايش رقابت‌پذيري مي‌شود. مثال ديگر تبادل سهام بين واحدهاي حلقه‌هاي مختلف توليد فولاد مانند گندله سازي، آهن اسفنجي، شمش و نورد است كه باعث گره خوردن منافع آنها به يكديگر شده و ريسك كل را در نوسانات مختلف اقتصادي به حداقل مي‌رساند. اثربخشي اين راهبرد بسيار سريع‌تر و كم‌هزينه‌تر از زماني است كه مثلا يك واحد نورد بخواهد اقدام به احداث يك كارخانه ذوب در كنار واحد موجود كند.صادرات و توسعه بازار: اين راهبردي است كه فولادسازان تركيه در چند سال اخير در پيش گرفته‌اند. فولادسازان اين كشور سالانه حدود 19 ميليون تن محصولات فولادي به كشورهاي مختلف از جمله عراق، حاشيه خليج فارس، اروپا و حتي ايالات متحده صادر مي‌كنند. پيرو آزاد سازي (البته ديرهنگام) صادرات محصولات فولادي توسط دولت، فولادسازان بخش خصوصي كشورمان نيز قادر خواهند بود جايگاهي در صادرات منطقه به‌دست بياورند كه البته اين امر مستلزم افزايش كيفيت و مديريت هزينه‌ها است، چرا كه امروز قيمت فوب ميلگرد پيشنهادي تركيه به عراق 570 دلار بر تن يعني حدود 1750 تومان است كه از قيمت ميلگرد در بازار داخلي ايران پايين‌تر است.استراتژي‌هاي يكپارچگي: به معناي تكميل زنجيره توليد فولاد از طريق ورود به مراحل بعدي يا قبلي توليد است. انتخاب اين گزينه در شرايطي مفيد است كه منجر به كاهش هزينه‌هاي كل توليد شود. به عنوان مثال يك كارخانه شمش ريزي فولاد براي احداث واحد نورد سرمايه‌گذاري مي‌كند به نحوي كه با انتقال مستقيم شمش گرم از ريخته‌گري به سالن نورد در هزينه‌هاي پيشگرم و حمل شمش صرفه‌جويي شود. افزايش بهره وري و كاهش قيمت تمام شده حاصل از اين راهبرد مي‌تواند مزيتي رقابتي براي سازمان به همراه داشته باشد.استراتژي‌هاي تنوع محصول: استراتژي تنوع محصول چه از لحاظ گريد و يا ابعاد، اگرچه مستلزم ارتقای دانش فني و منابع مالي است، اما ريسك تك محصولي بودن سازمان را در شرايط ركود و رقابت كاهش مي‌دهد.به عنوان مثال، فولاد آلياژي كه داراي ارزش افزوده‌اي بسيار بالایی است هنوز صنعتي نوپا در ايران محسوب مي‌شود. سال گذشته سهم توليد فولاد خام ايران از كل فولاد خام دنيا حدود يك درصد بوده در صورتي‌كه سهم ايران از توليد فولاد آلياژي دنيا كمتر از 2/0 درصد بوده است. بنابراين بخش عمده‌اي از فولادهاي آلياژي مصرفي به‌خصوص گريدهاي مورد استفاده در صنايع نفت و گاز و پتروشيمي و صنايع دريايي در همين بازار راكد كماكان از خارج كشور و با قيمت‌هاي گزاف وارد مي‌شود.كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌وري: ارتقاي بهره‌وري به‌خصوص در حوزه نيروي انساني و انرژي مي‌تواند به عنوان راهبردي اساسي براي كاهش هزينه‌ها در صنايع فولاد كشورمان تعريف شود.توليد فولاد كشور انگليس در سال 1991 با تعداد پرسنل 48000 نفر، معادل 20 ميليون تن فولاد (از سنگ‌آهن تا محصول تمام شده) بوده است كه اين عدد در سال 2007 به 17 ميليون تن محصول در قبال 18600 نفر پرسنل رسيد. يعني بهره‌وري نيروي انساني از 416 تن محصول به‌ازاي هر نفر به 914 تن در سال 2007 و اخيرا به حدود 1000 تن محصول به ازاي هر يك نفر پرسنل شاغل رسيده است. محاسبه اين عدد براي صنايع فولاد بزرگ كشورمان با توجه به ميزان توليد و تعداد پرسنل آنها كار چندان سختي نيست و با يك محاسبه سرانگشتي عددي بين 200 تا حداكثر300 كيلوگرم به ازاي هر نفر استخراج مي‌شود يعني يك سوم تا يك پنجم استاندارد جهاني.تنوع ناهمگون: اين استراتژي يكي از آخرين راهبردها در شرايط ركود بازار است. در صورت نامناسب بودن شرايط محيطي سازمان و وضعيت نامناسب فروش محصولات شركت، ممكن است شركت به استراتژي تنوع ناهمگون بپردازد. در اين حالت سازمان بخشي از منابع يا سرمايه در گردش خود را از زمينه‌هاي توليد فعلي بيرون كشيده و در حوزه‌هايي با بازدهي بيشتر سرمايه‌گذاري مي‌كند.نهايتا هر راهبردي نياز به تعريف اهداف مشخصی دارد. پس از تعريف استراتژي‌ها بايد اهداف مشخص و شاخص اندازه گيري مناسب نيز تعيين شود. به عنوان مثال در صورتي‌كه راهبردها در قالب افزايش كيفيت تعريف شده باشد هدف مربوطه ممكن است تحت عنوان اخذ استاندارد ملي ايران يا استاندارد CE اروپا جهت صادرات تعريف شود، بديهي است كه زمان رسيدن به هدف، گام‌هاي دستيابي و منابع لازم نيز بايد به دقت تعريف و پايش شود.
راهبردهای کسب‌وکار در شرایط رکود
یکی از راهبردهای مناسب برای ایجاد تمایز در بازار امروز فولاد کشور، بهبود کیفیت محصولات است.مشارکت، گزینه‌ای مناسب برای زمانی است که تولید‌کننده ها با رکود بازار یا عدم توازن در سودآوری مواجه شده اند.صادرات و توسعه بازار راهبردی است که فولادسازان ترکیه در چند سال اخیر در پیش گرفته‌اند. پیرو آزاد سازی (البته دیرهنگام) صادرات محصولات فولادی توسط دولت، فولادسازان بخش خصوصی کشورمان نیز قادر خواهند بود جایگاهی در صادرات منطقه به‌دست بیاورند. استراتژی‌های یکپارچگی به معنای تکمیل زنجیره تولید فولاد از طریق ورود به مراحل بعدی یا قبلی تولید است. انتخاب این گزینه در شرایطی مفید است که منجر به کاهش هزینه‌های کل تولید شود.استراتژی تنوع محصول چه از لحاظ گرید یا ابعاد، اگرچه مستلزم ارتقای دانش فنی و منابع مالی است، اما ریسک تک محصولی بودن سازمان را در شرایط رکود و رقابت کاهش می‌دهد.
انتهای پیام